Een draad over de psychologie van strategische besluitvorming. Waarom nemen we zo vaak slechte besluiten en waarom leren we zo slecht van de consequenties? Spoiler alert: evolutie naait ons een oor aan.

2/ We weten dat mensen minder rationeel zijn dan we graag geloven. We noemen dit ‘bounded rationality’ (Herbert Simon, 1955), veroorzaakt door de omvang van het beslissingsprobleem, onze cognitieve beperkingen, en de beperkte tijd die beschikbaar is om de beslissing te nemen.

3/ We gebruiken daarom vaak ‘heuristics’: simpele strategieën om snel een oordeel te vormen en effectief besluiten te kunnen nemen. Een voorbeeld daarvan is ‘loss aversion’: de neiging om verliezen te vermijden is sterker dan het binnenhalen van exact dezelfde winst.

4/ Hieronder zien we een voorbeeld van zo’n experiment. De uitkomst bij vraag 1 en 2, als je het vaak genoeg speelt, is precies hetzelfde: je wint gemiddeld 1500. Het maakt op de lange termijn dus niet uit welke keuze je maakt: de verwachte uitkomst is precies hetzelfde.

5/ Onderzoekers vinden consistent dat mensen bij vraag 1 vaker voor ‘veilig spelen’ en bij vraag 2 vaker voor ‘risico nemen’ kiezen. De rationele keuze zou zijn dat het niet uit maakt en dus zouden we een 50/50 verdeling van de keuzes moeten zien. Is dit aangeleerd gedrag?

6/ Nee. Onderzoek laat zien dat bijv. kapucijnaapjes exact dezelfde keuzes maken. Sterker nog: er is onderzoek dat laat zien dat als je economen datasets stuurt van ‘loss aversion’ experimenten met menselijke keuzes en keuzes van apen, ze het verschil niet eens kunnen ontdekken.

7/ Wat betekent dit? Dit soort strategieën lijken op evolutionaire mechanismes die ons goed hebben geholpen om te overleven in een gevaarlijke omgeving waarin snel keuzes maken het verschil kon betekenen tussen overleven of doodgaan.

8/ Een ander voorbeeld is confirmation bias: voorkeur voor de bevestiging van je ideëen. Dit betekent dat we bewijs, wat in lijn ligt met wat al we dachten, veel serieuzer nemen dan bewijs wat tegen onze ideëen ingaat. Hier hebben we allemaal last van, ook wetenschappers.

9/ Zijn deze ‘strategieën’ een probleem? Nogal: een onderzoek onder meer dan 2000 topmanagers laat zien dat 60% gelooft dat slechte besluiten even vaak voorkomen als goede besluiten en 12% gelooft dat goede besluiten niet vaak voorkomen.

10/ Tijdens de coronacrisis hebben we hier ook legio voorbeelden van gezien. Eerder schreef ik al dat besluitvormers vaak pas reageren wanneer ze een probleem zien. Dit is in lijn met ‘loss aversion’: je neemt pas risico wanneer je de verliezen ziet: https://twitter.com/mzelst/status/1287032693100810240

11/ Een vb. hiervan is het afschalen van de BCO in juni. Er waren weinig positieve tests, de GGD’en hoefden niet zoveel BCO te doen: er was geen probleem. In juli was er ‘ineens’ een probleem waarna er een reactie kwam, maar die was veel te laat. Nu lopen we achter de feiten aan.

12/ Confirmation bias zien we aan beide kanten. Voorstanders van de maatregelen stellen nu dat het loslaten hiervan leidt tot een tweede golf (ondersteund door het toenemde aantal besmettingen). Tegenstanders zien het, op dit moment, lage aantal ziekenhuisopnames als bewijs.

13/ Heuristics hebben ons veel voordeel gebracht in het verleden, maar leveren ons ook problemen op in de complexe wereld waarin we nu leven. Dit is helemaal het geval in extreem complexe situaties met veel onzekerheid, zoals tijdens een pandemie. Kunnen we hier iets tegen doen?

14/ Gelukkig wel. We kunnen systemen antifragiel organiseren zodat we zelfs beter worden van onvoorziene schokken. Zie draadje van @bslagter: https://twitter.com/bslagter/status/1260233630917541890 We kunnen ook besluitvormingsprocessen ontwerpen die ons bewust maken van biases zodat hun impact kleiner wordt.

15/ Voorbeeld: Stabiliteits-biases (zoals ‘loss aversion’) overleven slecht in een omgeving met extreme doelen (‘stretch targets’) die onhaalbaar zijn: het dwingt ons om buiten het bestaande kader te denken. Voorbeeld: nul besmettingen als officieel doel.

16/ Op kleine schaal: Een strategie is het gebruik van premortems: we nemen eerst aan dat we sowieso gaan falen en bedenken dan allerlei scenario’s die kunnen leiden tot dat falen. Je faciliteert hiermee een positieve discussie van bedreigingen, wat groepsdenken kan verminderen.

17/ Slot: we hebben cognitieve beperkingen en het is belangrijk dat we ons daar bewust van zijn. Die beperkingen zijn we mee geboren en ze zijn extreem resistent tegen feedback. In maart ging het gruwelijk fout en we zien nog steeds dat er nu voorkoombare fouten worden gemaakt.

18/ Het is nu van levensbelang dat we dit onderkennen. Beleidsmakers zouden er goed aan doen om hier bewust mee bezig te zijn. De enige manier om hieraan te ontsnappen is dit probleem expliciet te maken in organisaties en systemen en ons er expliciet tegen te wapenen.

19/ Het creëren van bewustzijn omtrent deze beperkingen door deze openlijk (!) te bespreken is de eerste stap. Een volgende stap is open staan voor veranderingen om betere besluiten te nemen: dit vereist kwetsbaarheid en leren dat het okay is om fouten te maken.

20/ Naslagwerk:

Tweet 6: Chen et al. (2006): How Basic Are Behavioral Biases? Evidence from Capuchin Monkey Trading Behavior. https://www.journals.uchicago.edu/doi/abs/10.1086/503550
Tweet 9: Lovallo & Sibony (2010): The case for behavioral strategy. https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-case-for-behavioral-strategy <-- aanrader om te lezen.